PK: Poštovani profesore, dobrodošli u ovaj intervju. Za početak, kako biste opisali Vašu delatnost?

MĐ: Hvala na pitanju kao i na pozivu. Vezano za moju delatnost, tu bih se osvrnuo najpre na "svet standardizacije" - vi ga jako dobro na svom portalu nazivate "svetom sistema menadžmenta" ili kako još imamo običaj da kažemo "standardizovanih sistema menadžmenta".

Naša studijska grupa na Fakultetu organizacionih nauka (na FON-u) se zove Menadžment kvaliteta i standardizacija, zato što je obično taj skup metoda i tehnika koji se koriste, kao i uopšte čitav taj način razmišljanja, oformljen upravo u oblasti kvaliteta - pogotovo u veoma lukrativnim delatnostima, poput auto-industrije, ili onima koje su skopčane sa visokim rizicima poput vojne industrije, svemirskih istraživanja, nuklearne industrije, industrije lekova itd. Verovatno bi se ova grupa nazivala "menadžment životne sredine i standardizacija" da je ovakav pravac prvo nastao u oblasti životne sredine ili npr "menadžment zdravlja i bezbednosti na radu i standardizacija", da je u ovoj oblasti to prvo bio slučaj. Međutim, oblast kvaliteta je ona iz koje je sve ovo krenulo, tako što su Amerikanci, izučavajući japanski pristup poslovanju, počeli taj pristup da nazivaju "quality management" i priča se onda širila dalje. Naveo bih i da Stiv Džobs, u svojim intervjuima iz ranih 1990-ih, čini mi se vrlo promišljeno ovaj pravac naziva "quality thinking", odnosno "razmišljanje zasnovano na kvalitetu", a ono dalje migrira ka oblastima u kojima skup praktičnih okolnosti to iznedri kao glavnu potrebu. Taj tok, iz oblasti kvaliteta, možemo dalje da pratimo kroz svet menadžmenta životne sredine, pa bezbednosti i zdravlja na radu, sigurnosti informacija, anti-bribery-a, bezbednosti hrane i tako dalje.

Što se tiče mojih iskustava, kada je reč o svetu kvaliteta i standardizovanih sistema menadžmenta, osim na fakultetu, glavna polja rada su već čitavu deceniju u Institutu za standardizaciju Srbije i posredno u ISO-u, a sada i neposredno u ISO-u, kao i naravno u svetu prakse gde sam se pojavljivao u ulozi rukovodioca projekata, realizatora obuka, vođe internih provera, konsultanta, savetnika za različite sisteme menadžmenta - najviše vezano za kvalitet, ali i zdravlje i bezbednost na radu, menadžment rizika, društvenu odgovornost, menadžment ljudskih resursa itd.

Član sam nacionalne komisije koja se već nekoliko godina zove Komisija za održivost i društvenu odgovornost - od 2011. godine, negde u vreme kada je doneta srpska verzija standarda sa smernicama za društvenu odgovornost - ISO 26000. Za tu oblast sam jako vezan. U ovoj komisiji smo obrađivali i različite standarde za menadžment u oblasti održivosti, ali i delovanje organizacija u oblasti sprečavanja mita (anti-bribery). I dan-danas ih radimo, i dan-danas sam član te komisije. Iz mog ugla, kao ključnu tačku posmatram proces koji se odvio 2016/17. godine, kada smo, uz podršku OEBS-a i predstavnika drugih međunarodnih tela u Srbiji, u sklopu rada ove u komisije, razvili srpsku verziju standarda SRPS ISO 37001 - sistemi menadžmenta protiv mita.

 

PK: Možete li nas uputiti u razvoj standarda u sferi menadžmenta ljudskih resursa?

MĐ: Negde u to vreme - 2016/17. godine, dobio sam prve informacije da je u ISO-u već u toku proces razvoja standarda za menadžment ljudskih resursa, i naravno, nakon uvida u njih - shvatio da je taj proces još ranije počeo u ANSI-ju, odnosno u Američkom nacionalnom institutu za standardizaciju (American National Standards Institute).

Pokretači tog procesa su praktično neke od najvećih multinacionalnih korporacija koje deluju na području Amerike, a i drugde. Oni su, kao glavni stejkholderi, inicirali sve ovo i bili uključeni u sam proces, zajedno sa izvesnom organizacijom koja se zove "Society for Human Resource Management" (SHRM), za koju se ispostavlja da je jako uticajna na tom tržištu HR menadžmenta u Americi - tako da su, u SAD, već pre desetak godina objavljeni prvi standardi za HR menadžment. Nadalje je u poslovnom svetu, naročito u ekonomski najrazvijenim zemljama, raslo interesovanje  za ovaj proces, pa je u ISO-u pokrenuto to pitanje, i kako to obično biva - onaj ko je najdalje odmakao "kod svoje kuće", a to su u ovom slučaju bile kolege iz SAD-a, stekao je pravo predsedavanja i vođenja rada novooformljenog tehničkog komiteta ISO/TC 260, pod nazivom "HR management", odnosno sa misijom razvoja standarda u oblasti menadžmenta ljudskih resursa.

Ja sam u tom momentu imao razne dodire sa HR svetom - kroz, na prvom mestu, preporučivanja naših studenata kompanijama; praćenje razvoja karijera tih studenata; podršku razvoju karijere velikom broju naših alumnista; a bio sam i u prilici da pružam i određene savete vezane za različite poduhvate i procese u oblasti menadžmenta ljudskih resursa. To je, na neki način, bio i deo moje doktorske disertacije - Human & Social Capital - ljudski kapital i kapital udruživanja / umrežavanja. Cela ta priča mi je bila jako interesantna u tom trenutku.

Kroz neko vreme, uz ulaganje napora da do toga dođe, odobreno je formiranje nove komisije u našem nacionalnom Institutu za standardizaciju (ISS), da bi 2018. godine i zvanično započeo njen rad. Oformljena je na inicijativu nas sa FON-a: koleginice, profesorke Ivane Kovačević, sa Katedre za menadžment ljudskih resursa na FON-u, i moje malenkosti. Od početka je uključeno i još nekoliko predstavnika kompanija, u tom trenutku to su bili HR direktori kompanija Dr.Oetker, Knjaz Miloš, Medi gruop, Manpower itd. Razvili smo ono što je glavno: Srpski rečnik pojmova za menadžment ljudskih resursa (standard SRPS ISO 30400) i Sistem menadžmenta znanja kao centralni, sertifikacioni standard u ovoj seriji (SRPS ISO 30401). Nakon toga, i srpsku verziju standarda ISO 30408 - Guidelines on Human Governance, i ovo već uslovno nazivamo serijom ISO 30400, iako ta serija uključuje jako veliki broj standarda, čak i sa raznim drugim oznakama.

Interesantno je pitanje zašto se glavni standard ne zove Sistem menadžmenta ljudskih resursa, nego znanja (Knowledge Management System), ali bih ga u ovom trenutku ostavio po strani, jer postoje tu i neke debate na nivou samog tehničkog komiteta ISO/TC 260. Te dileme se odnose na odabir ključne metafore kao amalgama - takozvanog "kišobrana", pod koji bi mogli da se okupe određeni procesi u sklopu jedne poslovne funkcije - u ovom kontekstu,to je funkcija Menadžmenta ljudskih resursa. U svakom slučaju, standard ISO 30401 je sertifikacioni (što je veoma često za sve standarde sa tom oznakom na kraju - jedinicom - kao kod ISO 9001, 14001, 45001, 37001, 27001 i tako dalje). To znači da taj standard sadrži zahteve i da se po njemu vrši sertifikacija; ustrojen je po modelu aneksa SL - prema tzv. strukturi visokog nivoa; dakle, organizovan je kroz 10 sada već uobičajenih poglavlja (prva tri su pretežno formalna, a od 4. do 10. se nalaze zahtevi - vezani za Kontekst organizacije, Liderstvo, Planiranje, Podršku, Operativne aktivnosti, Vrednovanje i Poboljšavanje. Sam rečnik pojmova, na koji se ovo oslanja, sadrži oko 105 termina i definicija - jako je bogat. Samim tim, mi praktično imamo u ta dva standarda uporište za sve one druge pojedinačne standarde kojima se opisuju/modeliraju pojedinačni procesi i KPI-evi, u okviru menadžmenta ljudskih resursa.

Takođe, rekao bih da je oblast kvaliteta izvorno bila svojevrsan pokretač, jer su u njoj najviše osmišljavani načini kako da se odgovara na zahteve različitih interesnih i zainteresovanih strana, tj. odgovarajuće koncepcije, metode i tehnike. Zato se upravo u funkciji kvaliteta nalazio i motor razvoja celokupnog "know-how"-a jedne organizacije, njenog načina rada, svih njenih procesa. Naravno, u organizacionom smislu to je bilo rešavano kroz različite pojavne oblike / odeljenja / sektora / nazive funkcija i tako dalje. Ipak, ta reč QUALITY je, čini mi se, bila nešto što je najprijemčivije. Amerikanci i Britanci su je odabrali, jer ona ima i snažan psihološko-marketinški efekat; uz to, može i da razbije barijere koje tradicionalno postoje, kada se posmatra samo rad sektora Kontrole kvaliteta itd. Smatram da je poimanje tih pojmova veliki problem koji mi i danas imamo na ovom našem podneblju, ne samo u Srbiji - jer vrlo često, kada se ljudima koji nisu iz naše struke, kaže Kvalitet ili Menadžment kvaliteta, a ne "Total Quality Management" (TQM), Lean & Six Sigma, Kaizen, oni obično odgovore "A, vi ste ona kontrola kvaliteta", što je naravno samo jedan od segmenata rada sveukupne funkcije kvaliteta. To je bitan segment, ali daleko od toga da je jedini. Zato smo u ovo puno ulagali - na prvom mestu svoju pažnju, energiju i ideje, a dalje i ostale resurse, da bi ta cela priča prosperirala i doživela uspeh u poslovnom svetu na ovom našem podneblju, a naročito u pogledu načina razmišljanja mladih ljudi. Svetska "zajednica kvaliteta" je inače veoma povezana, vrlo prokrvljena. Možete govoreći jezikom serije ISO 9000 da se razumete sa maltene svima širom sveta; KPI-jevi koji se koriste su međusobno uporedljivi. Dok, recimo, kada pogledate "svet HR-a", čini se da to baš i nije na približnom nivou.

Tokom vremena, došlo je do rasta značaja funkcije koja se danas zove Funkcija ljudskih resursa ili Menadžmenta ljudskih resursa. Došlo je do evolucije, od onih tradicionalnih Kadrovskih i Personalnih odeljenja, koja su se bavila izuzetno teškim, ali više rutinskim aktivnostima, ka tome da se savremeni HR-ovi, poput kvalitetlija, jako puno bave problemima distribuiranom kroz celokupno poslovanje; poput situacije u onoj reklami - "u sve se meša". Ozbiljni igrači u svetu poslovanja globalno, shvatili su da je neophodno da se ponovi ono što se dešavalo u oblasti menadžmenta kvaliteta, pa zatim životne sredine, zdravlja i bezbednosti na radu, i da ne nabrajam dalje oblasti - dakle, da se pokrene standardizacija. Na sličan način, u određenom trenutku, bilo je potrebno da se priča standardizacije pokrene i u oblasti menadžmenta ljudskih resursa. Ti proseci su onda lagano rašireni - od SAD kao polazne tačke, geografski su distribuirani širom sveta, a vremenski gledano - u poslednjih desetak godina su se intenzivirali, i tako danas imamo jedan globalni pogled na HR funkciju.

 

PK: Možete li nam približiti kako funkcioniše rad u ISO-u?

MĐ: Generalno, rad u ISO-u je organizovan kroz tehničke komitete ili komisije, a u sklopu njih su radne grupe. Svaka zemlja članica Ujedinjenih Nacija, što je nešto manje od 200 zemalja, koja ima svoju nacionalnu infrastrukturu kvaliteta formalizovanu kroz Organizaciju / Institut za standardizaciju, Akreditaciono telo i određene zakone, može da se uključi. Dva statusa uključenosti tj. učešća u radu u ovim tehničkim komitetima jesu: "Participating status (P-status)" što označava potpuno učestvovanje u radu, i na "Observing status (O-status)", što znači status posmatranja rada komiteta.

Mi kao Srbija imamo na mnogim danas interesantnim poljima taj status posmatrača (O). To je dobro - bolje nego da uopšte ne učestvujemo, ali ujedno je i loše, jer ukazuje na manjak resursa koji je uvek problem kod nas i u regionu, razlog zbog koga jako često zaostajemo za najrazvijenijim zemljama.

Zahvaljujući radu CASCO komisije, kao verovatno najznačajnije komisije u našem Institutu za standardizaciju kada je reč o standardima za glavne sisteme menadžmenta, taj zaostatak skoro i da ne postoji. Smatrao sam, s obzirom na poznavanje tadašnje situacije - u tom trenutku pre 4-5 godina, da deo naših resursa treba preusmeriti na praćenje i, ako je moguće, učestvovanje u procesu standardizacije HR menadžmenta. Pri formiranju naše nacionalne komisije, mi smo uz saglasnost rukovodstva Instituta, zatražili punopravno članstvo u tim procesima u ISO-u, i dobili ga. To znači da imamo konstantan uvid u sva dokumenta odnosno standarde koji se razvijaju, ali i mogućnost uticaja na njihov sadržaj.

U realnosti, s obzirom na to da je za rešavanje ovih zadataka bilo potrebno da generišemo određene resurse za bavljenje ovim i na nacionalnom nivou, pa tek onda počnemo da razmišljamo o istinskom učešću u radu ovog tehničkog komiteta u ISO-u, i sa obzirom na to da je pre nešto više od godinu i po dana započela pandemija, što je usporilo neke stvari, cilj potpunog i punopravnog učešća u radu ISO/TC 260 ostvaren je tek u septembru 2021. godine. Tada su održana dva glavna, godišnja zasedanja: plenarno i radno zasedanje - 22. i 23. septembra. Sama pandemija, koliko je otežala, toliko je i olakšala neke stvari - tako da sam, kao predsednik ove nacionalne komisije i nominalno šef delegacije Republike Srbije (u realnosti, trenutno i jedini delegat naše zemlje), mogao lakše da učestvujem. Međutim, to nije moja lična priča, nego priča cele Srbije - priča koja treba da se razvija, i da iznedri tim predstavnika naše zemlje, koji će više biti nalik, po svojoj strukturi, delegacijama SAD-a, Nemačke, Kine; primera radi, delegacija Pakistana brojala je nekih 10-ak članova, dok je Grčka imala čak 6 predstavnika.

Kao što sam rekao, na neki način mi je olakšano da učestvujem u tim procesima, s obzirom na to da su se zasedanja preselila iz Bona, gde je trebalo da budu održana, u Zoom - onlajn platformu. Tako je Srbija ostvarila svoje prvo učešće i na plenarnoj sednici i u radnom delu, gde se posebno debatovalo o Nacionalnom predlogu Kine vezano za razvoj novog standarda (o tzv. "gig ekonomiji"). Inače, do sada je već razvijen veliki broj standarda (što može lako da se vidi, dovoljno je ukucati "ISO HR standards" u Guglu), dok je određeni broj standarda i dalje u raznim fazama razvoja.

S jedne strane, u sve ovo su uključeni ljudi iz sveta standardizacije, tj. standardizovanih sistema menadžmenta, jer oni u ovim procesima, kao i za svaku drugu oblast, obezbeđuju osnovna znanja i kompetentnosti vezano za same aspekte  standardizacije i načina funkcionisanja standardizovanih sistema menadžmenta. Sa druge strane, imamo jako puno eksperata iz oblasti menadžmenta ljudskih resursa, što je dovelo do toga da cela stvar dobije veoma veliko ubrzanje.

Meni je drago što je, kao rezultat naših napora, i formalno prepoznat taj, u ovom trenutku možda ne baš veliki, ali ipak postojeći, doprinos Srbije. Reći ću samo da je jedino Slovenija od zemalja iz našeg regiona formalno uključena u ovaj proces, ali nije bilo predstavnika Slovenije u radu 22. i 23. septembra.

Trenutno su u toku novi procesi unutar rada tehničke komisije ISO/TC 260. Mogu da kažem da smo kao rezultat našeg dosadašnjeg učešća imali razne oblike povratnih informacija iz različitih država - naročito bih istakao one vezane za buduće moguće projekte sa Londonom - ispred britanskog predstavnika i iz Kine - ispred šefa delegacije Kine. Ali, to su neki procesi koji su tek u začetku.

 

PK: Gde mi treba da usmerimo svoju pažnju?

MĐ: Kada gledamo ovo naše podneblje, mislim da mi kao pojedinci stvarno možemo da pravimo izuzetne rezultate sa minimalnim ulaganjem institucionalnih resursa (kao što imamo u sportu, između ostalog), a ponekad se to preslika i tamo gde je potreban timski rad. Samo što je, naravno, bez tih institucionalnih resursa u oblasti poslovanja to mnogo teže, jer su za timski rad potrebni značajni resursi. Smatram da bi smo, uz ne preterano velika ulaganja, tj. samo putem veće koncentracije nematerijalnih resursa u različita polja standardizacije (koja su itekako značajna u svetu, a mogu da postanu isto tako značajna i kod nas), mogli da imamo znatno veći uticaj u tom svetu i regionalno, a naročito globalno. Još jednom kažem, to ne zahteva finansijska ulaganja, već na prvom mestu preusmeravanje pažnje, dakle mentalnih i intelektualnih resursa ljudi koji mogu da pokreću stvari.

U tom svetlu, recimo, aktuelni su procesi standardizacije vezano za blokčejn i različite druge oblasti u IT-ju.

Znamo da, kao i u većini oblasti, Srbija u apsolutnom smislu nije među prvima ni u IT-ju, ali se u relativnom smislu, po stopi rasta IT industrije, nalazi u grupi vodećih zemalja sveta, što može onome ko nije upoznat sa situacijom na ovom tržištu da zvuči pomalo neverovatno ili čak šokantno.

Generalno, autoriteti iz različitih oblasti društvenog delovanja - ne samo iz naše struke, nego i iz različitih oblasti nauke, predviđaju budućnost sveta baš u tom digitalnom, virtuelnom, "www" okruženju.

Ja sam pomenuo blokčejn, koji ljudi obično izjednačavaju sa kriptovalutama, ali on se odnosi na štošta drugo - na mnogo toga zapravo. Neki čak porede potencijalne efekte primene blokčejna i srodnih, decentralizovanih tehnologija za nov način organizacije baza podataka, sa ključnim civilizacijskim događajima poput izuma točka ili baruta, čija je primena u vojne svrhe potpuno izmenila dotadašnji način ratovanja.

To je na primer jedno od polja standardizacije unutar široke oblasti IT-ja, gde mislim da su stvari globalno, koliko god da može da se kaže da su odmakle, ipak i dalje u povoju - u odnosu na ono što tek sledi. I mi upravo tu možemo da uzmemo mnogo zapaženiju ulogu, nego što je sada slučaj.

Dejstvo tog tipa i mogućnost ovakvih postignuća, na polju standardizacije u oblasti menadžmenta ljudskih resursa, upravo je nešto što je lična motivacija za mene, a verujem i druge učesnike u radu naše Nacionalne komisije.

 

PK: Da razbijemo jedan mit: rad u međunarodnom telu poput ISO-a se ne plaća, a toliko ljudi bi se bavilo time?

MĐ: Naravno, ja bih se na drugačiji način verovatno ponašao da sam vlasnik svoje kompanije koja tržišno deluje, znači više komercijalno. Rad u međunarodnim telima, poput ISO-a, kao i neki drugi oblici rada u nacionalnim okvirima, obično se ne plaćaju direktno. Ipak, oni se mogu itekako materijalizovati kroz sve ono što usledi u formi dugoročnijih ishoda.

Kao što je ljudima iz sveta kvaliteta i standardizoavnih sistema menadžmenta poznato, taj sam svet, i bilo koji svet unutar poslovanja, poput sveta poslovanja kao celine, pa na kraju krajeva - i cela ova naša civilizacija, imaju određenu hijerarhiju. Ta hijerarhija ne podrazumeva samo određeni status pojedinca i njegove pozicije u organizacionoj šemi kompanije, ili položaj u društvenoj hijerarhiji, nego predodređuje i određeni protok informacija. Tako, da bi se nešto proizvelo, mora da krene odgovarajući tok informacije ka svesti ljudi - da se jave ili prepoznaju određene potrebe za tim, da je to moguće i materijalizovati, da su određeni delovi sistema ili, globalno gledano, određena geografska podneblja, države, za nešto podesniji, konkurentniji, pa oni u to ulažu itd. Jednostavno, kada se pogleda ta informaciona hijerarhija - što ste bliži vrhu, to su vam i veće mogućnosti.

Zamislite da imate pouzdane i nedvosmislene informacije o tome kako će za pet godina izgledati čovečanstvo, pa da možete već sada sve svoje resurse (svaki čovek ima određene materijalne i nematerijalne resurse, baš kao i svaka organizacija, ili država) da uložite baš u skladu sa tim - šta će se desiti za pet godina. Oslikava se situacija nalik na onu iz filma "Povratak u budućnost", gde glavni junak odnese almanah sa svim rezultatima u sportu tokom prethodnih 30 godina svom pretku u prošlost. I tako predak sazna u narednih 30 godina na šta da se kladi, i naravno da izgradi celo poslovno carstvo na osnovu toga.

Tako da, u principu, kada ste na izvoru informacija, vi analogno tome stičete određenu poziciju koju možete da materijalizujete na određene načine, a možete i da je ne materijalizujete, odnosno da idejno nastavljate to drvo (kao stub ideje) dalje da razgranavate. Čini mi se, tj. moja su  iskustva takva do sada bila, da što se dalje taj trenutak materijalizacije odloži, to veći broj ljudi i interesnih strana ima koristi od toga, a onda posledično i vi, pa na kraju i materijalno.

 

PK: Kako biste komentarisali zainteresovanost poslodavaca za razvoj standardizacije HR-a; HR zajednicu i njen nivo razvoja?

MĐ: Počelo je tako što je veliki broj jakih kompanija u SAD inicirao  procese standardizacije u menadžmentu ljudskih resursa. Kada vidite koje su to kompanije, vama je jasno ko je primarni korisnik ishoda, tj. kratkoročnih i  dugoročnih efekata tih procesa. Ako pogledamo šta se dešavalo i ranije u vodećim multinacionalnim korporacijama, uviđamo da skoro sve novine u poslovanju kod nas stižu, pre ili kasnije, kroz njihove ogranke u zemlji i regionu. A dalje, kroz vodeće domaće kompanije, koje pokušavaju da preslikaju taj njihov model rada - naročito na tržištima gde je konkurentnost važna (što često, nažalost po korisnike, isključuje javni sektor), postoji izrazita težnja ka standardizaciji i poboljšavanju kvaliteta, tj. unapređenjima procesa i proizvoda.

Što se HR zajednice u Srbiji tiče, ona je zaista velika. Imam prilike da komuniciram sa njom; i pozivan sam više puta da održim različita izlaganja o tome šta mi ustvari radimo kroz standardizaciju procesa u menadžmentu ljudskih resursa.

Malopre sam rekao da je "svet kvalitetlija" odnosno globalna, svetska zajednica ljudi koji se bave standardizovanim sistemima menadžmenta, dosta povezana, veoma prokrvljena. Primera radi, mnogi od najvećih gurua menadžmenta i organizacije, koji su iz oblasti kvaliteta, poput Deminga i Jurana - ranije su u onoj staroj našoj zemlji boravili i držali predavanja ovde. Čak i danas, imamo primere dolazaka ljudi koji su gurui ili slove za gurue u Srbiju - oni uglavnom, ili dolaze da drže seminare i predavanja, ili idu u fabrike - u sisteme čiji su oni, da tako kažem "očevi modela poslovanja". Npr. Jamašina, koji je tvorac WCM-a (World Class Manufacturing), veći broj puta je bio ovde u fabrikama iz obasti autoindustrije. Imali smo i nedavno dolazak profesora Norijaki Kanoa, između ostalog tvorca čuvenog (u svetu kvaliteta i marketinga) Kano modela, kao i Najdžela Krofta, i raznih drugih svetskih autoriteta, iz naše oblasti.

U oblasti HR-a, čini mi se da to nije slučaj. Čini mi se da ne postoji sistemska orijentacija unutar te zajednice i da preovlađuju neki marketinški efekti HR-a, što smatram da ne pruža solidnu osnovu - temelje za podizanje cele priče na viši nivo. Da, marketinški pristup omogućava izuzetno dobru emociju između ljudi koji tu učestvuju u procesima, ali pitanje da li omogućava zaista realno podizanje cele priče na jedan viši, bolje struktuiran nivo. Da li me ovaj utisak vara; tj. da li sam u pravu po tom pitanju ili možda nisam - moguće je i jedno i drugo. Ali, o tome se ne može se suditi na osnovu pojedinačnih iskustava i postignuća, niti bi to bilo moguće na osnovu anketiranja ljudi iz oblasti HR-a, tj. unutar ove zajednice, već je neophodno da postoje jasno definisani KPI-jevi (Key Performance Indicators),koji su primenljivi ne samo na nivou jedne kompanije (koliko god velika i bitna ona bila) nego i međusobno uporedljivi između kompanija, unutar jedne delatnosti; između različitih delatnosti, kao i između različitih delova sveta. Stoga poruka za ozbiljne ljude iz sveta HR-a jeste upravo da razmisle - da li nešto tako postoji; i u kojoj meri je razvijeno. Ako smatraju da su afirmativni odgovori na ova pitanja, onda je vrlo moguće da ja nisam u pravu. Jer, moj je utisak da tako nešto ne postoji. Kada bi to postojalo, onda bi bilo moguće i da određeni ljudi, koji su po tim osnovama globalni autoriteti u menadžmenta ljudskih resursa, budu prepoznati kao gurui HR-a, u realnom smislu. Ne kao lajf koučevi, psiholozi i tome slično, što može da bude deo priče, ali mislim da ne može da bude i njena okosnica. Kao što imamo ljude iz sveta kvaliteta ili IT-ja, koji su postali po konkretnim rezultatima to što jesu - globalni autoriteti. Smatram da bi ti procesi mogli i ovde, u HR svetu, da se odviju. Baš to je i jedan od razloga zbog koga su ovi standardi važni. Upravo ti standardi definišu temelje sistema menadžmenta i glavne procese, čime se uspostavljaju osnovni inženjersko-menadžerski elementi koji omogućavaju, između ostalog, visok nivo međusobne uporedljivosti, kao i opšteg, sistemskog prepoznavanja postignuća.

 

PK: U čemu se ogleda Vaš doprinos konkretnoj primeni sistemskog pristupa i standarda u oblasti HR menadžmenta u praksi?

MĐ: Što se tiče našeg doprinosa, mogu reći da smo imali i eksterna, neposredna dejstva na samom tržištu, u vidu organizacije seminara, kao što ste vi svojevremeno izvestili. Mogu da kažem, što se koleginice Ivane i mene kao predstavnika FON-a u Nacionalnom telu tiče, i našeg Fakulteta organizacionih nauka, smatram da je najveći doprinos upravo u razvoju svesti o standardizaciji menadžmenta ljudskih resursa. Ne samo na apstraktnom, nego i na nivou konkretizacije, što znači da smo pokrenuli tu temu na određenim predmetima; obrađujemo je kod izrade diplomskih i master radova; takođe, trudili smo se, naravno, i da podržimo procese razvoja karijere ljudi koji su uneli novu vrstu informacije i da tako kažem, malo slobodnije, novu vrstu energije u svet HR-a.

Tako da bih ja, kao naš glavni KPI, koristio broj ljudi preko kojih smo doprineli razvoju svesti u oblasti HR-a, koji su izašli iz ove naše škole i koji su poneli taj know-how koji postoji u standardima za menadžment ljudskih resursa. To bi mi bio prvi KPI. Iza toga bi bio broj seminara / obuka kompanijama; i tako dalje.

Moja poruka svetu tj. zajednici kvalitetlija, jeste da je HR tržište u ovom trenutku neiscrpno vrelo, u smislu obuka, konsaltinga, audita i svega ostalog, jer sadrži standard za sistem menadžmenta koji je sertifikacioni (ISO 30401). 

Ovo tržište iznedrava i nove konkurente, ali i nove partnere - uglavnom ljude iz oblasti menadžmenta ljudskih resursa. Meni se čini da mi, kao pokretači nekih procesa vezano za ovo, možemo da razvoj cele te oblasti i tržišta koje opslužuje tu oblast, pomognemo usmeravanjem više ljudi ka tome. Npr. mladih, koji ne znaju čime bi se bavili, ka čemu bi mogli da se usmere, i gde bi to što su učili, mogli da primene, a da situacija ne bude kao iz izreke "Mala bara, puno krokodila" - da se tako žargonski izrazim. Standardizacija procesa u raznim oblastima je nešto ka čemu treba ići - da li je to u svetu blokčejna i raznih drugih oblasti - da li u IT-ju ili drugde. Upravo na ovaj način, ako bi se podiglo učešće Srbije u radu međunarodnih tela; ako bi se unapredilo kompletno stanje stvari - od svesti pa nadalje u Srbiji, to bi neminovno dovelo do razvoja tržišta. Što znači, u konačnici, upravo i veći obrt novca na tim tržištima -  ujedno i veći broj radnih mesta, jer je to nešto što generalno centrale multinacionalnih korporacija samim učešćem u procesima podržavaju. I to povećan broj visoko profilisanih, jako specijalizovanih radnih mesta. To i jeste poenta. Specijalizovana praktična znanja koje se traže u samim procesima obuka, održavanja seminara, u pružanju usluga konsaltinga, procesima proveravanja vezano za sertifikaciju i nevezano za sertifikaciju, upravo su zasnovana na toj profilizaciji i visokoj specijalizaciji ovakvih pozicija, jer to je upravo u konačnici onog zbog čega biznisi - poslovanja i postoje. 

Bavim se ovim stvarima, jer smatram da čine logički lanac koji dovodi do boljih rezultata; da je to praktično jedini mogući način sistemskog delovanja u ovim oblastima. Kod nas uglavnom sve kreće od onog momenta kada pojedinci, koji se mogu smatrati entuzijastima na raznim poljima, svojim dejstvom počinju da stvaraju novu situaciju. To je dobro - bolje nego da nema ničega, ali nije dovoljno dobro - jer ne može da se uporedi sa plodovima sistemskog delovanja, i zato ne mogu da se očekuju rezultati kakve vidimo u najrazvijenijim zemljama. Ne bih da zvuči kao politička izjava, ali desila se velika promena strukture naše privrede poslednjih godina u korist dolaska stranih investitora / multinacionalnih korporacija i rasta broja domaćih kompanija koje sa njima sarađuju - pa su, htele ne htele, na neki način morale da se prilagode tim modelima rada, u skladu sa takvim standardima poslovanja i sistemima menadžmenta koji se na njih odnose. Takav razvoj događaja ide u prilog ovoj priči koju mi propagiramo, i mislim da će se takve zakonomernosti nastaviti. Naravno, više bih voleo da su to naše multinacionalne korporacije, ali mi smo ti koji treba da se zapitamo da li je ovaj naš mentalitet "samo bez ikakvog menjanja" nešto što omogućava razvoj multinacionalne korporacije tog tipa u Srbiji. Primera radi, situacija iz svakodnevnog života: pozovite majstora da Vam uradi kuhinju reći će vam da je zauzet naredna tri-četiri meseca. I, time će se hvaliti. Ono što ljudi generalno kod nas ne znaju, jeste da su multinacionalne korporacije (da ih ne navodim poimence - par ih je baš velikih u Srbiji, sa po više hiljada zaposlenih, uglavnom iz Nemačke) nastale početkom XX ili čak tamo još u XIX veku, kao plod domaće radinosti. "Napolju" je, u tom pogledu, drugačiji mentalitet - ne kažem da svi tamo tako razmišljaju, a kod nas ovako, ali činjenica je da su ljudi, koji su počeli sami nešto da rade, da rešavaju konkretne probleme dalje proširivali svoj posao, preneli ga na članove svoje porodice, pa 10-15 zaposlenih i tako dalje... Čini mi se da se i jako veliki broj startapova proizvodnog tipa u Srbiji zaustavlja na tom nivou, pre velikog rasta, upravo zbog takvih usađenih pogleda, koji često isključuju želju da se iskoristi svaka nova prilika koja se ukaže, da se na njoj gradi posao, zaradi, i podigne sistem na viši nivo i po broju zaposlenih i po raznim drugim pokazateljima. Da jednostavno, taj apetit za prihvatanje rizika nemamo u dovoljnoj meri među širom populacijom, a da će nam upravo to biti preko potrebno u svetu potpuno neverovatne konkurentnosti i razvoja događaja, naročito u IT-ju. Startapovi iz oblasti IT-ja u Srbiji koje su pokretali naši mladi, a koji su prerasli te dečije bolesti i podignuti su na viši nivo, opstali su kao takvi ili su kupljeni opet od strane nekih svetskih investitora - upravo dokazuju ovu pretpostavku - da je ključno slamanje te psihološke barijere, u pravom trenutku. Ne treba, po meni, jadikovati nad propuštenim šansama u oblasti proizvodnje i pružanja usluga, nego se treba orijentisati na sve predstojeće šanse, što naročito važi u obalsti IT-ja. Ovo smatram istinskim preduzetništvom; tako i definišem preduzetništvo - kao mozaičke stvari, međusobno ispovezivane, gde svako doprinosi sa svoje strane.

Nadam se da će takođe i impuls, koji potiče iz sistemskog bavljenja raznim globalnim poduhvatima, pa i od strane predstavnika naše države u međunarodnim telima iz različitih oblasti, ostvariti značajan doprinos upravo razvoju preduzetništva. A čini mi se da je, u pogledu budućnosti, najbitnije ono što će se dešavati u IT-ju.

 

PK: Možete nam reći nešto više o smeru "Menadžment kvaliteta i standardizacija" na FON-u?

MĐ: Svojevremeno se, nekako prirodno, desilo da sam veliku količinu ličnih resursa počeo da ulažem u razvoj i funkcionisanje ove grupe koja je najmanja na FON-u, sa svim dobrim i lošim stranama toga. Situacija je bila potpuno drugačija pre nekih 10-ak godina: od tada, broj oglasa za poslove u našoj struci se drastično izmenio, kao što može da se vidi i u objavama sa novim konkursima koje svake nedelje vaš Portal objavljuje, dakle ponuda radnih mesta u oblasti kvaliteta se neverovatno povećala i proširila. Analiza ove diverzifikacije ukazuje na to da najveći broj oglasa, odnosno najveći rast potražnje za novim kadrom postoji u oblastima auto-industrije i IT-ja. Iako ćemo u oblasti auto-industrije pre ili kasnije doći do određenog fizičkog zasićenja (smatram da se tu stvari od jednog trenutka neće značajno dalje razvijati), sa ovakvim "back office"-om obrazovnog sistema, mi ćemo i danas i u budućnosti zaostajati po broju ljudi profilisanih znanja, koji treba da donesu "know-how" u sferu fizičke proizvodnje, pogotovo automobilske industrije. U kompanijama iz oblasti auto-industrije, za nju vezane logistike, proizvodnje hrane i pića, lekova i tako dalje - mi i dan danas imamo ogroman zaostatak po broju ljudi koje obrazuje naš sistem. Kada se pogleda Srbija, pa čak i region, kao izvor ponude kadra, naspram onoga što su realne potrebe tih kompanija - kao posledicu ogromne disproporcije imamo pojavu da se veliki broj ljudi, koji su po vokaciji nešto drugo, upravo obučava i specijalizuje u oblasti standardizovanih sistema menadžmenta, za primenu metoda i tehnika koje su običajene i tako dalje.

Međutim, još jednom, ne treba jadikovati nad tim. Naprotiv. Mi smo svih ovih godina vredno ulagali u to da na "nasušne potrebe" - ne znam da li mogu da kažem srpske privrede ili privredne na našem prostoru - odgovorimo. Takav trend smo ispratili i kroz uključivanje praktičnog načina rada - metoda i tehnika u same predmete; sarađivali sa ljudima iz tih kompanija... Budućnost, i za pet godina i za deceniju/dve pa nadalje, vidimo upravo u potpunoj primeni tog "know-how"-a, znanja i veština - kompetentnosti iz oblasti standardizovanih sistema menadžmenta - kako kvaliteta tako i drugih polja standardizacije, uključujući HR, u onome što se razvija najvećom brzinom u svetu: IT. To je nešto ka čemu mislim da ide celo čovečanstvo. Ka čemu ide poslovanje, kao deo ovog sveta, i svaki pojedinačni komad tog velikog mozaika. S ponosom mogu da kažem da smo na FON-u poslednjih godina u naše predmete uključili i značajan broj koncepcija koji se na to odnose. Primera radi, navodim predmet koji se po novoj akreditaciji zove "Odabrana poglavlja iz menadžmenta kvaliteta 4", a koji je po naknadnoj dozvoli i za prvobitnu akreditaciju nazvan "Obezbeđenje kvaliteta softvera" - kao izborni predmet na našoj studijskoj grupi; realizujemo ga u saradnji sa našim kolegama sa Katedre za softversko inženjerstvo. Predmet se ne odnosi samo na oblast QA (Quality Assurance) u svetu IT-ja, nego uopšte na primenu "Quality Thinking"-a u svetu IT-ja. To uključuje primenu standarda u IT kompanijama, primenu inženjersko-menadžerskih modela koji su više vezani za IT, a na neki način i predikciju onoga što će se dešavati u budućnosti. Recimo, neke od meni naročito dragih tema, nedavnih diplomskih radova rađenih kod mene kao mentora: The Future of Quality Assurance (iliti Budućnost obezbeđenja kvaliteta); pomenuta standardizacija u oblasti blokčejna; menadžment kvaliteta u oblasti "Big data" i "Data mining"-a, i tome slično.

 

PK: Kako Vi vidite prošlost, sadašnjost i budućnost naše profesije, u sferama Vašeg delovanja?

MĐ: Prošlost: standardizacija u ovim sistemima menadžmenta gde smo na to navikli - omiljeni standardi za menadžment kvaliteta, životne sredine, zdravlja i bezbednosti na radu, itd.

Sadašnjost i bliska budućnost: oblasti koje su netradicionalno polje standardizacije, kao što je menadžment ljudskih resursa, kao što je marketing – naročito kad je oblast dejstva koju nazivamo "Social Media Marketing”, tj. “marketing na društvenim mrežama" u pitanju, kao i još neke oblasti.

A što se tiče one nešto malo dalje i daleke budućnosti: mi i danas možemo da nađemo naučne radove na tu temu. Neke od njih imam i izdvojene, jer me naročito zanimaju, i lično i po pitanju odabira kandidata u vidu najnaprednijih studenata kojima se može tako nešto već u ovom trenutku poveriti. To nije samo uopšteno pitanje menadžmenta i obezbeđenja kvaliteta u uslovima četvrte industrijske revolucije, nego danas već konkretna primena QA i menadžmenta kvaliteta u oblasti uvećane realnosti (AR) i virtualne realnosti (VR). Ovo se još uvek i globalno tretira prevashodno kao polje zabave, tako da čak ni svet nije tu daleko odmakao, što mislim da je sjajno stanje stvari za one koji mogu u sadašnjem trenutku da se na to fokusiraju. Ne tek samo da se priključe, da prate taj hod, nego u nekim poljima (a smatram da su srpske kompanije u oblasti IT-a to zaista već i uradile) – da predvode taj globalni marš. Da tako uslovno to nazovemo "marširanje": hod u određenom segmentu tržišta. Virtualna realnost se već razmatra za korišćenje u svrhe različitih obuka, u svrhu rešavanju određenih problema psiho-fizičkog karaktera. Ja sam siguran da ćemo u budućnosti videti mnogo, mnogo veći fokus celog poslovnog sveta na mogućnosti koje čovek može da ostvari i potrebe koje mogu da se zadovolje u sklopu VR-a, virtualne realnosti, u potpunosti kao supstituta onome što se dešava u fizičkoj realnosti. Ovo nije pitanje toga da li bih ja to voleo ili ne. Moje lične preference ne predodređuju opšti odgovor na to pitanje, niti viđenje budućeg mogućeg razvoja stvari, već taj odgovor i viđenje zavise od onoga što saznajem. Imam kod sebe izdvojene i neke radove u oblasti obezbeđenja kvaliteta virtualne realnosti - to vidim kao realno polje, čak i kada je reč o budućem razvoju naše grupe i FON-a kao celine. Opet kažem, ovo je odraz mojih razmišljanja: to vidim kao mogućnosti. S jedne strane, situacija mislim da će neminovno ići u tom smeru. A sa druge strane su naša spremnost, naša znanja, volja i svi ostali resursi da se u to sada uključimo. A onda, nakon uključivanja, kretanja na nekim poljima gde smo možda i bolji - potencijalno ispred ostalih, da i predvodimo stvari. To će svakako definisati i našu poziciju na tom budućem tržištu, koje vidim kao tržište broj jedan, globalno.

 

PK: Koju poruku biste poslali drugima: kako pomoći / usmeriti studente sa Vaše pozicije

MĐ: Za onog ko želi da sazna nešto novo, da razmisli o tome u šta treba da uloži svoje resurse u budućnosti. Neki ljudi su već na tržištu, smatraju sebe, a verovatno ih i drugi smatraju preduzetnicima - bilo da su napravili već nešto ili ih to što treba da naprave još uvek čeka. Mogu da ulože svoje resurse u to. Ja ja se uvek time bavim u formi istraživanja i razvoja.

Sa ove pozicije, moji lični i profesionalni resursi mi omogućavaju takvo dejstvo i to nije u formi momentalne materijalizacije, kako bi bilo da sam sa svojom kompanijom na tržištu - nego je upravo tamo gde vidim početak stvaranja cele situacije, što mi ova pozicija na Univerzitetu i u određenim državnim telima na neki način omogućava. Takođe, nije tu samo reč o preduzetnicima nego je reč i o studentima, o đacima, o roditeljima tih studenata i đaka. Onaj čuveni savet koji smo i ti i ja dobili od svojih roditelja, od raznih drugih - braće sestara, starijih prijatelja itd. – na temu, koji fakultet da upišem? A zašto taj? Čime bi ja to trebalo da se bavim? I dalje u tom pravcu. Znači, nije realno očekivati od mladog čoveka da zna šta je to što će on/ona voleti kada dođe do nekih srednjih 20-ih i počne negde da radi.

Ipak, moguće je na neki način pomoći mladim ljudima. Na stranu svi problemi – podrazumeva se da država sprovodi određene aktivnosti u smeru sistemske promocije i omogućavanju uslova za bavljanje IT strukom. U tom smislu, i proširivanja FON-a u vidu broja novih studenta koji možemo da upišemo, pa i infrastrukture samog FON-a, na neki način su indikator tih procesa. Kad pogledate i druge univerzitete van Beograda i fakultete na njima, vidi se da je praktično najlakše određene resurse zavrediti za razvoj programa, kurikuluma i novih predmeta vezano za obrazovanje u oblasti IT-ja. Tako da, mislim da mladim ljudima treba pomoći u sticanju informacija i usmeravanje vezano za to čime bi se bavili, za šta bi mogli da se profilišu, tj. u čemu da se specijalizuju - odnosno šta bi moglo da bude predmet njihovog obrazovanja, koji sami biraju. Upravo su te informacije njima bitne.

Moj lični utisak je da na FON više dolaze ljudi koji žele da se bave menadžmentom u IT-ju, nego samim "core business"-om, osnovnom delatnošću u toj struci – programiranjem, stvaranjem koda i razvojem softvera. Možda je taj utisak i pogrešan, ali je takav.  Dakle, nije tu  programerstvo jedino što postoji. Isto kao što nije rad pokretne trake u auto-industriji jedino što postoji; ili pružanje usluga (bilo kog tipa) jedino što čini poslovni sistem koji obezbeđuje tu delatnost.

Tako da, mislim da, sem što sistemski usmeravamo studente, obezbeđujemo i širu infrastrukturu - sve ono što utiče na svest i razmišljanje studenata.

A kroz medije treba uticati i raditi na svemu onome što će studenti da dobiju kao takozvanu "informaciju usput".

Mi stvaramo atmosferu u kojoj će mladi ne samo birati obrazovanje i buduće bavljenje time - bilo kojim pojavnim oblikom tog virtualnog, IT-jevskog / digitalnog, kako god da se to nazove. Hteli, ne hteli, to ispada da je budućnost ove naše civilizacije. Ne verujem da ću uspeti da pomognem nekom mladom čoveku savetom "Bavi se zanatstvom, jer se tvoj deda bavio time". Jednostavno će se pojaviti supstitut za taj proizvod ili uslugu sutra ili za 10 godina u VR-u. Osim toga, smatram da mladi treba da budu, kroz taj deo društvenog života, podsticani da preduzimaju inicijativu, da zadaju sebi visoke, izazovne ciljeve, jer vidimo šta to donosi npr. u svetu sporta.

Da je jedan Novak Đoković imao za cilj samo da bude šampion tenisa u Srbiji i da je razmišljao kako jednostavno nema dovoljno resursa da bude puno iznad nivoa nekog ozbiljnijeg svetskog, ali ipak prosečnog igrača (recimo, ranga Bobe Živojinovića, kao našeg najozbiljnijeg tenisera do tada),  verujem da ništa od ovog što je sada - ne bi bio. Ali, pošto je on, a verovatno i  njegova porodica / ljudi oko njega, pošto su imali taj san i maštu da on bude baš među najboljima u svetu tenisa globalno, i pošto su na to koncentrisani svi raspoloživi resursi, to se na kraju i desilo. Niko ne može dati garancije da će svaki put da se desi, ali mnogostruko raste verovatnoća za to, ukoliko postoji usmerenje prema baš takvom, visokom cilju. Jedno je maštati i čekati da se nešto desi samo od sebe, a drugo je kada pokušavate da maštu pretočite kroz konkretan plan u realizaciju. Kad pokušavate da realizujete ono što ste svojim izazovnim ciljem zacrtali, tada je očekivao da vam se dešavaju greške,  usponi i padovi, pa kad dođe do pada - učite na greškama, i nastavljate dalje ka cilju.

To je ništa drugo nego PDCA ciklus primenjen na primeru ličnog života i razvoja karijere, i mislim da sa takvom evolucijom svesti (od tog najšireg društvenog ambijenta, od državnog delovanja, medijskog, pa praktično do nivoa okruženja samog čoveka) mi imamo veće šanse za različite uspehe. Možda do sada, za vreme života naše generacije ili čak i pre, nismo imali tako visoke ciljeve u toj meri u svetu poslovanja, globalno, kao što smo imali u svetu sporta. Da ciljamo visoko.